Dentro de una organización la verdadera calidad existe cuando hay una gestión que armoniza lo que decimos con lo que hacemos, respetamos y compartimos las creencias y conocimientos de los demás, cuando se genera la innovación a través del potencial creativo de los colaboradores.
¿Qué tan difícil y menos importante es el suministrar satisfacción, orgullo y felicidad a las personas que están relacionadas con las organizaciones? No olvidemos que la calidad esta dentro de los corazones, pues entonces hay que permitir que esta salga e incorporaremos esta calidad a nuestra organización para que ésta de verdad sea una organización de calidad total; usándola como un indicador para medir el desempeño de nuestra organización. Este parámetro aunado con los otros nos llevarían de la mano a la verdadera gestión de la calidad.
Si queremos implantar un verdadero SGC es necesario voltear y considerar a nuestros colaboradores, pues cuando estos se sienten infelices, deprimidos, inconformes muchas veces sus actos hablan silenciosamente, manifestando su malestar a través de pequeños pero muy significantes boicots como desperdicio, tiempos muertos, mala calidad, robos hormigas ausentismo; “Propagación de una mala imagen de la empresa” , en otras palabras venganza y suplica de atención.
Tanto hombres como mujeres son el acto de su trabajo, si las personas trabajan a gusto y son tratadas y remuneradas adecuadamente producen mas, los estándares de calidad y las aportaciones creativas mejoran y como consecuencia su satisfacción se traduce en conductas alegres, abiertas, amistosas; es decir, estarán dispuestos a trabajar bajo un verdadero sistema de gestión de la calidad.
Todos pertenecemos a un mismo universo, y a varias organizaciones a la vez, por lo tanto no estamos solos. Al formar parte de estos sistemas jugamos dos papeles diferentes el de miembro activo o el de líder (este habita en cada uno de nosotros), es necesario que reflexionemos que tipo de liderazgo ejercemos, el de tipo centralizado y asfixiante o el de un líder transformacional, con un enfoque humanista y comprometido con su entorno, capaz de implementa la mejora continua en todas las organizaciones a las que pertenece. Si se aplicar liderazgo humano y de servicio, es capaz de generar sistemas integrales de comprometidos, llenos de creatividad e innovación conformando comunidades de conocimiento con una conciencia histórico social, educación crítica, ética, planetaria y de servicio.
Dentro de las organizaciones tan importantes son los organigramas, las descripciones de puestos, diagramas de procesos, las políticas y procedimientos como las redes de intercambios emocionales que se van formando a lo largo del tiempo y en toda la empresa, son las fuerzas vivas de las organizaciones, que traerán satisfacciones, logros éxitos o incumplimiento, fallas, destrucción.
Formemos nuestras vidas con momentos gratos, dentro y fuera de nuestras organizaciones. Apliquemos una reingeniería a escala humana. Mente, cuerpo, espíritu, emociones e interrelaciones. Aprendamos a aprender, aprendamos a ser, aprendamos a conocer, aprendamos a querer, aprendamos a reconocer.
Aprendamos a pensar y a crear ambientes donde impere la creatividad y la innovación con un compromiso hacia nuestra persona, nuestras familias, nuestras organizaciones…….nuestro mundo.
martes, 24 de noviembre de 2009
lunes, 23 de noviembre de 2009
viernes, 13 de noviembre de 2009
miércoles, 4 de noviembre de 2009
Software para Implantación de Sistemas de Calidad
Comience a mejorar inmediatamente su Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 con q-bo.org. El software lider de para los sistemas de gestión de calidad ISO 9001.Kit autoimplantación ISO 9001
Gracias a este kit de autoimplantación será capaz de implantar usted mismo un sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001 para posteriormente certificarlo.
El paquete consta de:
-Licencia de implantación de q-bo.org
-Interpretación de la norma ISO 9001.
-Guia de implantación
-Curso de q-bo.org on-line
-Curso de auditor interno.
-Plantilla personalizada por sector.
-Modelos de procedimientos y manuales.
-Asistencia on-line y telefónica y una auditoria on-line.
Por qué q-bo.org?
Reducción tiempo para puesta en marcha de la certificación. 3 meses en vez de 1 año
Ahorro de un 70% del tiempo dedicado por el responsable para mantenimiento del sistema, Mayor control de todas las tareas periódicas Realización sencilla de registros de calidad Implantación rápida y fácil del ciclo de mejora continua. Simplificación documental.
fuente visite: http://www.softwarecalidad.com/
martes, 3 de noviembre de 2009
NUEVAS NORMAS ISO 9000-2009 !!
La norma ISO 9001 llega a su 4ª revisión y sigue tan vigente en el mercado como hace 20 años. Aunque ha habido variaciones a lo largo de este tiempo es bueno considerar que la norma internacional se aprueba si se obtiene el 75% de los votos de los miembros. (en la actualidad existen cerca de 240 miembros.) Los miembros de la ISO pueden ser miembros P con voz y voto, miembros L con voz pero sin voto y los miembros O Observadores. La norma ISO 9001:2009 se espera que esté disponible para finales del año 2009. Eso dependerá de la velocidad de las verificaciones y validaciones, por los diferentes grupos de trabajo. El TG 1.19 que se enfoca en la redacción de la norma ISO 9001: 2009; El TG 1.20 que se enfoca en la redacción de la norma ISO 9004:2009 y el TG 1.21 que es responsable de la verificación y validación de la norma 9001 y 9004. La ISO realizo una encuesta para verificar que tanto ha cumple las expectativas en las organizaciones y de un total de 900 encuestas, el 16% piensa que es excelente el cumplimiento de expectativas, 65% que es bueno y 19% que debe mejorar.
Es conveniente decir que la norma ISO 9001:2009 será la única norma certificable y no como se pensó en un inicio que la norma ISO 9004:2009 sería certificable.
La norma ISO 9004:2009 incorporará cambios más drásticos como lo son:
la administración del riesgo,
la sustentabilidad y
la responsabilidad social lo que es un reto para las organizaciones.
La norma ISO 9001:2009 tiene como principal reto ser amigable para la dirección.
La norma seguirá siendo par consistente con la norma ISO 9004:2009 y su enfoque seguirá siendo hacia el cliente. La norma entonces tendrá las siguientes enmiendas:
mejorar la claridad y reducir la ambigüedad de la redacción
ser coherente con otras normas ISO 9000
Ser compatible con las normas ISO 14000
Que su traducción sea más fácil.
Vale la pena recordar que la norma ISO 9000:2005 es la última versión de la norma en lo referente a vocabulario, por lo que hay que contar con este estándar entre la bibliografía personal.
Las normas en este momento se encuentran en etapa de validación y se espera tener los borradores para consenso en el 2008 y publicarla en el 2009.
Es conveniente decir que la norma ISO 9001:2009 será la única norma certificable y no como se pensó en un inicio que la norma ISO 9004:2009 sería certificable.
La norma ISO 9004:2009 incorporará cambios más drásticos como lo son:
la administración del riesgo,
la sustentabilidad y
la responsabilidad social lo que es un reto para las organizaciones.
La norma ISO 9001:2009 tiene como principal reto ser amigable para la dirección.
La norma seguirá siendo par consistente con la norma ISO 9004:2009 y su enfoque seguirá siendo hacia el cliente. La norma entonces tendrá las siguientes enmiendas:
mejorar la claridad y reducir la ambigüedad de la redacción
ser coherente con otras normas ISO 9000
Ser compatible con las normas ISO 14000
Que su traducción sea más fácil.
Vale la pena recordar que la norma ISO 9000:2005 es la última versión de la norma en lo referente a vocabulario, por lo que hay que contar con este estándar entre la bibliografía personal.
Las normas en este momento se encuentran en etapa de validación y se espera tener los borradores para consenso en el 2008 y publicarla en el 2009.
viernes, 30 de octubre de 2009
PUBLICACION DE MI LIBRO EN BUBOK
Amigos; Les presento mi nuevo libro, que estara disponible para todos ustedes:
MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION, un ejemplar impreso o si lo prefieren un e-book, estos los pueden adquirir en la siguiente direccion electronica: http://www.bubok.es/
Precio: 13.06 €
Categoría: Ciencias sociales y empresa
Subcategoría: Empresa
Tamaño: 216x279
Maquetación Pegado
N° de páginas: 41
Ficha del Autor:
http://selomith.bubok.com/
ficha del Libro:
http://www.bubok.com/libros/17363/MANUAL-DEL-SISTEMA-INTEGRADO-DE-GESTION
Espero sus comentarios !!!!
MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION, un ejemplar impreso o si lo prefieren un e-book, estos los pueden adquirir en la siguiente direccion electronica: http://www.bubok.es/
Precio: 13.06 €
Categoría: Ciencias sociales y empresa
Subcategoría: Empresa
Tamaño: 216x279
Maquetación Pegado
N° de páginas: 41
Ficha del Autor:
http://selomith.bubok.com/
ficha del Libro:
http://www.bubok.com/libros/17363/MANUAL-DEL-SISTEMA-INTEGRADO-DE-GESTION
Espero sus comentarios !!!!
viernes, 23 de octubre de 2009
COSTOS DE LA NO-CALIDAD
Los “Costos de la NO CALIDAD”, se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los vendedores, costos finales más elevados, entre otras razones.
El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente.
Los “Costos de la NO-CALIDAD” pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada organización, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitar los Costos de la No-Calidad ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente.
La organización U.S. Office of Consumer Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:
Ingresos anuales de su organización
Cantidad de Clientes de su organización
Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr; la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos, incluye los costos de mercadeo, publicidad y ventas. (promociones y descuentos)
Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad:
Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.
Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que “estos den la cara al cliente” y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.
El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente.
Los “Costos de la NO-CALIDAD” pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada organización, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitar los Costos de la No-Calidad ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente.
La organización U.S. Office of Consumer Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:
Ingresos anuales de su organización
Cantidad de Clientes de su organización
Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr; la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos, incluye los costos de mercadeo, publicidad y ventas. (promociones y descuentos)
Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad:
Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.
Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que “estos den la cara al cliente” y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.
martes, 20 de octubre de 2009
DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA INTEGRADA
Con el propósito de colaborar con aquellas empresas que han decidido integrar sus sistemas de calidad, ambiente y riesgos laborales bajo un solo sistema, les ofrecemos algunas recomendaciones que las mismas normas ofrecen, así como una comparación de los requisitos entre ellas, así como en al definición de objetivos.
Según la norma INTE-12-01-02-06, Sistemas Integrados, las empresas que deseen integrar sus sistemas obtendrán los siguientes beneficios al contar con una política integrada:
• Aumento de la eficacia y la eficiencia en la gestión de los sistemas y en la consecución de los objetivos y metas.
• Mejora de la capacidad de reacción de la organización
• Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección al disponer de una visión global de los sistemas
• Simplificación y reducción de la documentación y los registros
• Reducción de recursos y del tiempo empleado en la realización de los procesos integrados
• Reducción de costos del mantenimiento del sistema y de evaluación externa (proceso de auditoria)
• Mejora de la percepción y del involucramiento del personal en los sistemas de gestión favoreciendo que toda la organización habla un único lenguaje de gestión
• Mejora tanto de la comunicación interna como de la imagen externa, alcanzando mayor confianza de clientes y proveedores
También existen posibles dificultades:
• Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte del personal de la organización
• Necesidad de recursos adicionales para planificar la integración
• Mayor necesidad de formación del personal implicado en la gestión integrada.
Es conveniente primero repasar cuales son los requisitos de cada una de las tres normas:
ISO 9001:2000
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al propósito de la organización; incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad; proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad; es comunicada y entendida dentro de la organización; y es revisada para su continua adecuación.
ISO 14001:2004
4.2 Política ambiental
La alta dirección debe definir la política ambiental de la organización, y asegurar que la misma es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos o servicios; incluye un compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación; incluye un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambientales pertinentes, y con otros requisitos que la organización suscriba; proporciona el marco para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales; está documentada, implementada, mantenida y se comunica a todos los empleados; está a disposición del público.
OHSAS 18001:
4.2 Política de prevención de riesgos laborales
Debe haber una política de prevención de riesgos laborales autorizada por la alta dirección de la organización, que especifique claramente los objetivos generales de prevención de riesgos laborales y un compromiso para mejorar el desempeño en seguridad y salud laboral. La política de prevención de riesgos laborales debe: ser apropiada para la naturaleza y escala de riesgos de seguridad y salud en el trabajo de la organización; incluir un compromiso para el mejoramiento continuo; incluir un compromiso para cumplir con la legislación vigente aplicable de seguridad y salud en el trabajo y con otros requisitos que haya suscrito la organización; ser documentada, implementada y mantenida; ser comunicada a todos los empleados con la intención de que éstos sean conscientes de sus obligaciones individuales en materia de prevención; estar disponible para las partes interesadas;ser revisada periódicamente con el fin de asegurar que siga siendo pertinente y apropiada para la organización.
Como una propuesta para una política general que sintetiza los requerimientos de las tres normas podría ser:
• Nos comprometemos a satisfacer plenamente a nuestros clientes, empleados y comunidad mediante la mejora continua de la calidad, la prevención de riesgos, los impactos ambientales y cumplir con la legislación y reglamentos que rige nuestra actividad comercial e industrial.
Exitos!!!
Según la norma INTE-12-01-02-06, Sistemas Integrados, las empresas que deseen integrar sus sistemas obtendrán los siguientes beneficios al contar con una política integrada:
• Aumento de la eficacia y la eficiencia en la gestión de los sistemas y en la consecución de los objetivos y metas.
• Mejora de la capacidad de reacción de la organización
• Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección al disponer de una visión global de los sistemas
• Simplificación y reducción de la documentación y los registros
• Reducción de recursos y del tiempo empleado en la realización de los procesos integrados
• Reducción de costos del mantenimiento del sistema y de evaluación externa (proceso de auditoria)
• Mejora de la percepción y del involucramiento del personal en los sistemas de gestión favoreciendo que toda la organización habla un único lenguaje de gestión
• Mejora tanto de la comunicación interna como de la imagen externa, alcanzando mayor confianza de clientes y proveedores
También existen posibles dificultades:
• Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte del personal de la organización
• Necesidad de recursos adicionales para planificar la integración
• Mayor necesidad de formación del personal implicado en la gestión integrada.
Es conveniente primero repasar cuales son los requisitos de cada una de las tres normas:
ISO 9001:2000
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al propósito de la organización; incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad; proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad; es comunicada y entendida dentro de la organización; y es revisada para su continua adecuación.
ISO 14001:2004
4.2 Política ambiental
La alta dirección debe definir la política ambiental de la organización, y asegurar que la misma es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos o servicios; incluye un compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación; incluye un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambientales pertinentes, y con otros requisitos que la organización suscriba; proporciona el marco para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales; está documentada, implementada, mantenida y se comunica a todos los empleados; está a disposición del público.
OHSAS 18001:
4.2 Política de prevención de riesgos laborales
Debe haber una política de prevención de riesgos laborales autorizada por la alta dirección de la organización, que especifique claramente los objetivos generales de prevención de riesgos laborales y un compromiso para mejorar el desempeño en seguridad y salud laboral. La política de prevención de riesgos laborales debe: ser apropiada para la naturaleza y escala de riesgos de seguridad y salud en el trabajo de la organización; incluir un compromiso para el mejoramiento continuo; incluir un compromiso para cumplir con la legislación vigente aplicable de seguridad y salud en el trabajo y con otros requisitos que haya suscrito la organización; ser documentada, implementada y mantenida; ser comunicada a todos los empleados con la intención de que éstos sean conscientes de sus obligaciones individuales en materia de prevención; estar disponible para las partes interesadas;ser revisada periódicamente con el fin de asegurar que siga siendo pertinente y apropiada para la organización.
Como una propuesta para una política general que sintetiza los requerimientos de las tres normas podría ser:
• Nos comprometemos a satisfacer plenamente a nuestros clientes, empleados y comunidad mediante la mejora continua de la calidad, la prevención de riesgos, los impactos ambientales y cumplir con la legislación y reglamentos que rige nuestra actividad comercial e industrial.
Exitos!!!
sábado, 17 de octubre de 2009
Como puedo empezar la implementacion de ISO 9001 en una pequeña empresa ?
Esta es una pregunta que se suele realizar con cierta frecuencia lo que les recomiendo dado que ISO 9001:2008 parte de unos mínimos exigibles de cara a la Certificación, que empiecen por ese mínimo documental, y más adelante, y en función de la experiencia que adquieran y de la política interna y estrategia que decidan, establecer aquellos procesos claves y la documentacion requerida.
Les paso la lista de los documentos mínimos exigibles por la Norma:
Manual de Calidad
Política de la Calidad, Objetivos, Misión y Vision.
Mapa de Procesos
PR AACC
PR AAPP
PR Producto No Conforme
PR Control Documentos
PR Control de los Registros
PR Auditorías
Registros( Revisión Dirección, Formación, Calibración, AACC, AAPP, R&D, Calibración, Auditorías...)
El alcance de cada uno de ellos ya depende de la tipología de empresa, tamaño de la empresa, espero les sea Util.
Si necesitas mas informacion, puedo enviarte una guia rapida de diagnostico del sistema de Gestion de calidad, basado en listas de chequeo basadas en cuatro aspectos importantes de tu empresa: Enfoque Estrategico, Gestion de Recursos, Realizacion del producto o servicio, mejora continua.
Les paso la lista de los documentos mínimos exigibles por la Norma:
Manual de Calidad
Política de la Calidad, Objetivos, Misión y Vision.
Mapa de Procesos
PR AACC
PR AAPP
PR Producto No Conforme
PR Control Documentos
PR Control de los Registros
PR Auditorías
Registros( Revisión Dirección, Formación, Calibración, AACC, AAPP, R&D, Calibración, Auditorías...)
El alcance de cada uno de ellos ya depende de la tipología de empresa, tamaño de la empresa, espero les sea Util.
Si necesitas mas informacion, puedo enviarte una guia rapida de diagnostico del sistema de Gestion de calidad, basado en listas de chequeo basadas en cuatro aspectos importantes de tu empresa: Enfoque Estrategico, Gestion de Recursos, Realizacion del producto o servicio, mejora continua.
viernes, 16 de octubre de 2009
GUIA PARA DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Esta guia para el diagnostico del sistema de gestion de calidad se realiza sobre la base de la evaluacion de distintos aspectos el funcionamiento de la Organizacion y tiene por objeto conocer de manera aproximada el estado de alineacion del SGC de la Organizacion con respecto al modelo de Gestion que propone la Norma Internacional ISO 9001:2008, basada en cuatro aspectos fundamentales, enfoque estrategico, gestion de recursos, Realizaciòn de Producto o servicio y mejora continua, con una simple metodoliga usando listas de chequeo.
Si deseas adquirirla comunicate conmigo al correo perfection05@gmail.com y con mucho gusto te doy los pasos para obtenerla.
Si deseas adquirirla comunicate conmigo al correo perfection05@gmail.com y con mucho gusto te doy los pasos para obtenerla.
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL – EL CUBO DE HIELO
Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación.
De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma).
Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas:
Descongelamiento
Nuevo comportamiento
Nuevo congelamiento
Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma tradicional en la organización.
Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias.
Algunos requisitos de la norma ISO 9001:2008 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas.
El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas.
Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora.
A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc.) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado.
El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos.
Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas.
En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.
De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma).
Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas:
Descongelamiento
Nuevo comportamiento
Nuevo congelamiento
Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma tradicional en la organización.
Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias.
Algunos requisitos de la norma ISO 9001:2008 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas.
El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas.
Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora.
A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc.) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado.
El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos.
Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas.
En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.
¿QUÉ SIGNIFICA PARA UNA ORGANIZACIÓN IMPLEMENTAR ISO 9000?
RESPUESTA: CAMBIARSE A SI MISMA
Efectivamente, los objetivos que se propone una organizacion involucrada en un proyecto de destinado a implementar la norma ISO 9001:2008,como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupacion por la calidad de sus productos, iniciar un proyecto dirigido hacia la calidad total o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, solo podran alcanzarse si logra cambiarse a sì misma. Este cambio no solo consiste en hacer cambios en el organigrama de la empresa o comunicar la nueva Visiòn de la direccion, este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia y no simplemente realizar un maquillaje a la organizaciòn.
Efectivamente, los objetivos que se propone una organizacion involucrada en un proyecto de destinado a implementar la norma ISO 9001:2008,como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupacion por la calidad de sus productos, iniciar un proyecto dirigido hacia la calidad total o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, solo podran alcanzarse si logra cambiarse a sì misma. Este cambio no solo consiste en hacer cambios en el organigrama de la empresa o comunicar la nueva Visiòn de la direccion, este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia y no simplemente realizar un maquillaje a la organizaciòn.
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